- RSE interna / RSE externa
- Análisis de códigos
- Teoría de Stakeholders
- Tradicionalmente existé una relación de desconfianza recíproca , en general, entre empresa y stakeholders externos (ciudadanos en general y clientes en particular).
- La sociedad juzga al sector como poco claro y transparente (es un sector que siente que debe recuperar un prestigio y ofrecer confianza a las personas):
- Primero porque no informa adecuadamente y después porque cuando la empresa ha de responder, a veces no lo hace o incluso se incumple el contrato. El cliente se percibe ante la empresa con muy poca capacidad de dialogar con ella cuando lo requiere.
- Segundo porque es un sector poco visible y desconocido, en cuanto a su capacidad de generar riqueza.
- La percepción por parte de las autoridades sanitarias es vital para las empresas del sector.
- La empresa había juzgado tradicionalemente al cliente como un riesgo:
- Porque lo primero cuando se presentaba un siniestro era averiguar
si el cliente estaba intentando engañar a la empresa..
- Relación de desconfianza con clientes se ve reflejada en las
relaciones internas de conflicto entre áreas de la empresa.
- La RSE se utiliza internamente como discurso de
confrontación (aprendizaje) y diálogo entre áreas.
- Confrontación: cuando se vive la RSC como producto final.
- Por ejemplo cuando una decisión que afecta a un área se toma en prejuicio de otra y la relación con el cliente sale como perdiente, entonces los agentes internos más cercanos al cliente utilizan el discurso de la RSE para poner en evidencia la disonancia entre discursos y hechos.
- Diálogo: cuando se vive la RSE como proceso de aprendizaje, no como producto final. Cuando el discurso de RSE sirve para crear debate y alcanzar el consenso interno sobre decisiones a tomar.
- El grupo de voluntarios sirvió inicialmente para crear este tipo de debate.
- La dirección de la empresa ha podido pensar en la sociedad como un conjunto de alianzas a desarrollar (con consultorias, escuelas de negocio, etc.), creando nuevas relaciones y aprendiendo de estas relaciones. Dependencia del capital social del contexto concreto.
- El diálogo resulta de un entorno social en el que es vital para la empresa construir confianza con los diferentes agentes, y uno de los métodos escogidos para alcanzarlo ha sido mediante programas de RSE.
- Se redactó e implementó un Programa de Letra Pequeña
como herramienta de trasnparencia hacia el cliente.
- El modelo de diálogo con stakeholders se está construyendo y desde la dirección se sabe que "queda mucho por hacer". Inicialmente se inició este diálogo con las partes menos conflictivas (empleados y ong son los menos incorporados a este diálogo al menos institucionalmente).
- Empleados como stakeholders principales en la Teoría.
- Los empleados son agentes que juzgan, viven y UTILIZAN el proceso de RSC de la propia organización, participando y apoyándolo en mayor o menor medida. La visión personal sobre el proceso indica la utilización que hace el empleado del mismo.
- Visión interna positiva del proceso.
- Cuando se entiende que los beneficios en la imagen de la empresa (para los empleados que expresan esta visión positiva de la empresa ha sido vital el patrocinio, dentro del proceso de RSC, por la visibilidad que ha dado a la empresa en los útlimos años) benefician directamente al empleado, al ayudarle a realizar mejor las tareas asignadas a su lugar de trabajo concreto. Por ejemplo, los empleados que se ocupan ocupan de tareas comerciales o lo que lo hacen de relaciones con agentes externos (formal o informalmente) están recibiendo ya los beneficios de visibilidad social de la marca. .
- La RSC se vive a veces como un proceso de madurez empresarial que se piensa paralelo a un proceso de crecimiento personal.
- Visión interna neutra del proceso.
- Se vive como un proceso en la buena dirección pero excesivamente lento, poco explicado hacia el empleado, que tendría que haber sido más partícipe, aunque se reconoce que han mejorado muchos procesos internamente.
- Visión interna crítica del proceso.
- Se vive el proceso de RSE de la empresa como algo que no afecta a sus relaciones internas y externas concretas, ocupándose poco de cosas concretas, que el empleado puede ver y "tocar", y más de cuestiones que ayudan a la imagen externa de la empresa.
- La parte del discurso orientada a la imagen de la empresa (los grandes proyectos de RSC que compiten en un mercado de RSC de las grandes empresas, donde la empresa puede verse poco diferenciada de la competencia), es visto como una de las potenciales perversiones de la esencia de la responsabilidad social de la empresa. La RSE desde esta visión crítica se supera el concepto de RSE como asistencia social y se inclina por una mayor implicación de la empresa en lo social.
- La influencia en la gestión del proceso de RSC se nutre de diferentes corrientes de opinión internas sobre cómo se tiene que gestionar la RSC. El gestor del proceso (el Departamento de Comunicación) está claramente designado por la alta dirección para gestionar el proceso. Sin embargo se detectan, desde una visión crítica, diferentes opiniones sobre cuántos recursos se deben invertir y cual debe ser el peso de la comunicación para desarrollar la RSC en la empresa.
- El peso de la comunicación del proceso de RSC se ha visto apoyado en la medida que el paradigma de RSC se adopta no ya como moda por gran parte de empresas, sino porque se introduce en el discurso central del management en los últimos dos o tres años. Este discurso para convertirse en parte central se incorpora necesariamente a la comunicación de la empresa.
- Desde la posición más crítica, cuando el empleado no percibe cambios positivos en sus relaciones dentro de la organiziación (para ello es necesario que el empleado posea una cierta antiguedad en la organización), se vive la RSC como un discurso externo, fuera de la realidad del trabajo, sin significado hacia el trabajo que se realiza.
- A esta visión más crítica se suma generalmente la crítica a la poca participación del empleado en la empresa y por extensión la escasa participación interna de los empleados en la RSC. Para cambiar esta dinámica se están desarrollando en la empresa herramientas como el portal del empleado, en constante renovación, junto a proyectos concretos como el Dia del Voluntariado.
- El empleado en situación de conflicto indeterminado detecta y expresa habitualmente alguna de las disonancias entre RSE interna y RSE externa.
- Aplicación de la RSE
- Se empieza hace ocho años con acciones poco integradas, sin pensar en la RSC como incluida en el planteamiento estratégico de la empresa. Ahora se encuentra en proceso de integracion en varias lineas dentro de la estrategia organizacional.
- Hacia la sociedad: comunidad y medioambiente.
- Hacia los inversores: transparencia.
- Hacia los empleados:
- Cuanto más lejano se encuentra el empleado a proyectos de aplicación de la RSE, mayores son las incoherencias internas descritas por él.
- El voluntariado interno (formalizado en el grupo de voluntarios), aunque se desarrolla a paritr de una convocatoria de la dirección, se encuentra limitado por la no profesionalización del trabajo del grupo. Este voluntariado es un espacio de trabajo relativamente alejado al núcleo estratégico de la RSE. Desde esta posición relativamente alejada del núcleo gestor de la RSC, los empleados que participan desde el voluntariado describen las ayudas pero también el limitado apoyo que reciben por parte de la empresa para el desarrollo del voluntariado dentro de la política de RSC. Desde esta posición se describen las incoherencias internas de la estrategia de RSC.
- El voluntario interno se inclina más hacia los proyectos locales y de comunidad inmediata. La figura del asesor social interno surge de esta visión de la responsabilidad desde la proximidad, la solidaridad aplicada al empleado.
- El voluntariado interno confluye en cuanto a los objetivos generales de RSC de la empresa, pero con la diferencia básica respecto a los gestores internos del proceso de RSC de que por este trabajo voluntario no se percibe un salario o una parte de salario. El voluntariado interno se puede entender como gasto o como inversión de tiempo por parte de la dirección de la empresa y de los propios participantes, en función de los sus objetivos y sus necesidades.
- Cuanto más abajo se está en la jerarquía de la organización, menos conocimiento informado sobre RSC del empleado y menor es su capacidad para gestionar esta información en positivo.
- Cuando no se gestiona la información sobre RSC, la "imagen" de la empresa se contrapone a la "esencia" de la empresa, generalmente para autoidentificarse en negativo.
- Cuanto menor es la experiencia laboral en empresas anteriores que trabajasen la perspectiva social de la empresa, más sorprende en positivo el proceso de RSC de esta empresa.
- Los temas sociales de los empleados y motivación son el núcleo por desarrollar de la RSE interna. Ésta se desarrolla lentamente durante estos años. Se critica al líder como responsable de esta lentintitud cuando el empleado cree que eso dificulta sus tareas (sobretodo para empleados que necesitan de relaciones interdepartamentales ágiles y para aquellos que encuentran dificultades en motivar equipos).
- El Departamento de Comunicación y RRPP es el encargado de gestionar la aplicación de la RSC en la empresa.
- Permite ajustar la política de RSC a las necesidades de Comunicación de la empresa. Las necesidades de comunicación interna se han elaborado con mayor dificultad que las necesidades de comunicación externa.
- Los tiempos de aplicación del proceso de RSC interno se ajustan a las necesidades del Departamento que gestiona el proceso.
- Internamente, la RSC desde una perspectiva voluntaria es diferente a la perspectiva de gestión del Departamento de Comunicación.
- Aplicación lenta de la RSE para ir estructurando internamente el discurso que no estaba previamente construido. Se consolida el discurso con la práctica. La materialización de la visión se construye lentamente. Esa lentidud provoca una cierta tensión interna de los empleados menos orientados hacia la RSE; los proyectos se perciben como lejanos y se perciben sobretodo las incoherencias internas, o provocan incredulidad o rechazo, porque se relacionan a diferentes expectativas internas incumplidas.
- Esta tensión interna vista en positivo: porque la sensibilización interna indica posibilidades de líneas de aprendizaje en la organización. El debate interno hacia este tema de la RSC se piensa como aprendizaje.
- Esta tensión interna vista en negativo: la sensibilización es entendida como un riesgo potencial y se busca limitarla o controlarla en mayor medida para no perjudicar la estrategia de RSC de la empresa.
- ONGs
- Para alcanzar la visión estratégica de la empresa en la sociedad (qué esperan los ciudadanos de la empresa en la sociedad) el CEO cuenta con un conocimiento directo del ámbito de las ONGs.
- También a nivel operativo la empresa se sirve en fases iniciales de desarrollo de proyectos de la ayuda de personas vinculadas a ONGs (como para iniciar el proyecto del grupo de voluntarios).
- Los proyectos de RSC con ONG reconocidas se perciben internamente como lejanos a la empresa.
- Se está haciendo un esfuerzo mayor en comunicarlos internamente.
- Los proyectos de RSC con ONGs se plantean críticamente frente a proyectos de RSC de proximidad y locales y proyectos hacia empleados.
- Los proyectos de la empresa con ONGs han revertido en pocos incrementos de capital relacional para los empleados que utilizan la imagen de la empresa en su trabajo.
- Memoria de sostenibilidad
- Empieza a elaborarse justo después que se había empezado a trabajar en la elaboración del Código de Conducta. La pregunta generadora de ambas herramientas fue: ¿qué debe pasar y qué no debe pasar con los diferentes grupos de interés? Se decidió priorizar la elaboración de la Memoria de Sostenibilidad y se frena la elaboración del Código. El reporte hacia los grupos de interés es la base del aprendizaje de RSC en la empresa. Permite ordenar la información de una forma nueva, en la que los públicos objetivos de la empresa tienen un papel preponderante.
- Si se escoge la Memoria y el Código como herramientas de desarrollo de la RSC externa y RSC interna respectivamente, concuerda esta priorización con la que se ha seguido en el resto de proyectos y en la política de empresa, en que la dimensión RSE interna de la empresa habitualmente está por detrás de la RSC externa, esta última más desarrollada.
- Las construcción de las memorias se lleva a cabo con una consultora externa y en base a diferentes estándares internacionales, primero focalizándose en el cumplimientod del GRI (ha sido la primera empresa del sector en el país en conseguir la calificación "in accordance" del GRI) y después valorándose posibles evoluciones hacia AA10000 para acercarse a una perspectiva stakeholder más en linea con el enfoque de la pregunta generadora.
- Internamente se ha valorado el esfuerzo de comunicación realizado con las Memorias por la publicidad que ha permitido a la compañía. Para nuevos empleados y para empleados que trabajaban en otras compañías del sector ha servido para crear un mayor sentimiento de identificación con la empresa. Se expresa el elemento innovador en la forma de reportar que revierte en una mejor imagen de la marca.
- Los empleados que expresan mayor identificación hacia la empresa se sirven del ejemplo de las Memorias como argumento para expresar su orgullo de pertenencia.
- Los empleados más críticos hacia el proceso de RSC en la empresa no mencionan las Memorias nunca.
- Fundación
- Ha sido el proyecto eje de la primera fase de RSC en la compañía.
- En la fase de consolidación, está proyectando ofrecer sus servicios a otros clientes del entorno sanitario. La Fundación ha creado un know-how específico sobre la base de conocimientos que le ha cedido la compañía para que se desarrolle.
- Desde la Fundación se ve a la empresa como un facilitador clave. Porque el tipo de actividad que proporciona la empresa , el cuidado de la salud, favorece la integración laboral y la implicación de las personas que trabajan en la Fundación hacia su trabajo. Los empleados se saben trabajando para una empresa que ofrece servicios de salud y los mismos empleados saben de la importancia de la salud por la propia experiencia: todos ellos han pasado por procesos de salud complicados.
- Junto al patrocinio es el tema positivo escogido generalmente cuando se quieren describir las acciones bien llevadas frente a las que no lo han sido tanto (incoherencias internas). La Fundación forma parte, para el imaginario colectivo interno, de lo que se ha hecho bien dentro de la RSC en la empresa.
- Se identifica internamente a la Fundación con el valor de generosidad de la compañía. Los empleados en general se enorgullecen de trabajar en una empresa que ha creado esta Fundación.
- RSE / core business
- En esta segunda fase de RSC, la empresa desarrolla estratégicamente diferentes proyectos en los que la RSC se construye en base al núcleo de negocio. Una característica de estos proyectos es su interconexión. En esta fase se quiere dispersar menos la acción social de la empresa, siguiendo un eje programático claro: hacer menos acciones y que las acciones estén ligadas al objetivo central de la compañía; la idea del cuidado entendido de forma amplia.
- Un proyecto de microseguros, de parecida dimensión al que tuvo en sus inicios el proyecto de la Fundación en inversión de recursos humanos, materiales y simbólicos.
- Un proyecto de asistencia médica de alta complejidad tecnológica para niños del tercer mundo vinculado al Hospital San Juan de Dios.
- La RSE se empieza a vincular al núcleo de negocio cuando se trata la información generada de forma que permite la innovación.
- RSE integrada
- La RSE se describe en general como poco integrada hacia la dimensión interna, desde las perspectiva de la "persona/empleada".
- La RSE se debe aún introducir en las prácticas habituales de negocio.
- Se ha empezado a gestionar la información sobre RSC de la empresa hacia diferentes áreas de la empresa.
- Gestión de la información.
- Se transmite y comunica la acción externa de RSC principalmente hacia los empleados que mejor pueden utilizarla y sacar un beneficio para la organización. A ellos se les comunica el trabajo de la empresa en el marco de la RSC, para darle mayor eficacia en la realización de sus tareas. Como por ejemplo, a los empleados que ocupan cargos y tienen que representar a la organización en foros públicos: se les comunica el proceso de RSC para que ellos puedan optimizar la relación hacia los potenciales clientes externos.
- Para imagen de la empresa. La empresa está organizando la información para comunicar en la medida de lo posible el trabajo realizado en materia de RSC en toda la estructura nacional a escala local, a través del Departamento Comercial de la compañía. Se trata de trasladar esa información sobre RSC en la que la empresa ha trabajado hasta ahora para comunicarla a través del Departamento Comercial. La RSC sería aquí un objetivo cualitativo del empleado que tiene funciones de comunicación. Objetivo que se piensa podría estar vinculado a una parte variable del salario.
- Punto crítico: para la búsqueda de esta visibilidad a escala local, los grandes proyectos de RSC en los que la empresa tiene más experiencia y ha invertido mayores energías, pueden ser percibidos por el público externo como muy lejanos. Posibilidades de desarrollo de RSE a nivel local desde el modelo del "grupo de voluntarios".
- "La RS es indisociable de la responsabiliad a secas".
- Para el directivo la RSE implica integrar la responsabilidad en la toma de decisiones hacia los stakeholders.
- Cuadro de Mando Integral.
- Esquema conceptual
- Ideas contradictorias
- Empleados son stakeholders principales pero no participan como agentes principales en la RSC de la organización.
